假如顧客逛商店就像拜訪朋友那樣，該品牌或商店就與其顧客建立了神經連接。購物幾乎無須做出任何努力，顧客知道購物過程將會有趣而又愉快。

 　　零售業的商業模式旨在促使如下購物體驗的產生：購物期待中的多巴胺激增，促使顧客去商店購物；實際購物體驗中的興奮；最終消費、使用產品或服務時的滿足。這便是消費者在意識層面和潛意識層面形成的所有神經連接。 　　那么，如何才能創造神經連接呢？喜達屋酒店和A&F將香水置于特定位置；吉爾特每日的限時奢侈品銷售使其客戶在店門外焦急地等候，激發人們的情感來消費；沃爾瑪藥店之所以成功，原因則在于顧客認為沃爾瑪能為他們嚴守秘密，且能為他們治好病；Zara每周為2000多家分店帶來兩個系列的新產品，從而吸引消費者頻繁造訪……

 　　眼下，創造出與消費者神經連接相關的元素，已經成為零售業的新規則。當然，創造神經連接只是能夠使消費者愿意回到實體店來體驗購物，而真正做到適應消費需求和購物方式的轉變，還必須開辟新的途徑來接觸消費者：先占式分銷和價值鏈控制。

 　　重新界定介入原則：先占式分銷

 　　那些最先、最快、最多接觸消費者的零售商，相較于無數其他競爭者，能夠搶占先機，贏得市場份額。這項策略也要求商家嚴格按消費者希望獲取商品或服務的地點、時間和方式進行分銷。

 　　從單獨垂直整合到先占式分銷

　　最初零售商只要開店，消費者就會來購物，競爭也不太激烈。此后，競爭不斷升級，分銷平臺不斷增多，零售商和批發商都以“倉儲”的形式，實施單獨垂直分銷策略。例如，西爾斯和杰西潘尼使用商品目錄銷售，但這與實體店銷售是截然分開的。大多數批發品牌，如李維斯、汰漬、可口可樂，甚至從未考慮過擁有或控制自身的分銷渠道，也從未想過會存在新浪潮中大量的分銷平臺，包括電視、直接郵寄、商品目錄、上門銷售、居家銷售、事件營銷、路邊攤、跳蚤市場、街道促銷、流動促銷等。而且還沒有人聽說過互聯網。

 　　因此，消費需求及競爭的逐漸增長使分銷策略得以優先發展。實際上，競爭獲勝者將管理大量分銷媒介，這些媒介，無論是固定不動的還是流動變化的，都必須細心整合，以便消費者根據不同目的——搜索、購買、退貨或是尋求客服幫助——實現媒介轉換。而且，所有面向顧客的商家必須考慮清楚：哪些平臺與其分銷價值相關，如何使其支持實施先占式策略，能否將其順利整合，形成一個整體。

 　　面向社區的實體店

　　先占式分銷也意味著在消費者居住的小區內開辦實體店。除獨立經營的小零售商外，從許多大型購物中心和獨立的大賣場中不斷分離出一些獨立經營的小型商店，進駐到消費者的社區中，以便最近、最先接觸到消費者。 　　目前整個零售業都在做同樣的事情。沃爾瑪在城市及郊區的社區實行小商場模式，而且為了不讓顧客感覺過于突兀，還將外觀與周邊環境相融合。百思買以不同的品牌名稱開辦了占地3500~5000平方英尺的社區商店，先占式分銷滿足了不同地區的需求。小規模便利店很快遍布全美各地。當然，社區中小型商店在不斷增長，但是區域性Mall則只能歇業或革新，以提供更好的購物體驗：娛樂、餐飲、時裝秀等。另外，增長較快、獨立擁有的社區精品店也是與小規模客戶群建立神經連接和實施先占式分銷的典型。

 　　消費社區及區域化競爭

 　　滿足消費者的需求，也意味著消費者想要的產品或服務能夠通過所選分銷平臺獲得，尤其是在消費者需要的時候，即使消費者所在的地點在不停地變動。

 　　迪士尼是首次采用數字零售、將自身品牌融入社會團體的典范。他們在迪士尼發起的130個Facebook站點與3300萬人取得了聯系。迪士尼的策略是鼓勵消費者參與到對話中來，實現信息交換。

 　　Facebook與Fandango（美國在線電影票銷售網站）也有合作，假如有人通過Fandango購買了電影票，他的Facebook好友就會收到系統自動告知并受邀一起購票。正如迪士尼首席執行官羅伯特·艾格所說的那樣，“朋友間關于電影等的口口相傳，要比其他任何推薦更高效，前者的效率是后者的7倍之高。”

 　　蘋果公司是與消費者交流（或者說，對消費者說話）的另一個品牌典范，因此他們了解消費者的興趣所在，以及使消費者再次訪問網站的方法。當顧客在iTunes（蘋果推出的一款數字媒體播放應用程序）上注冊使用Genius（iTunes的一項功能，消費者能用它為自己音樂曲庫中的歌曲自動創建播放列表）服務時，他們無形中已經允許蘋果公司從其音樂和電影庫中提取信息。有了這些信息，蘋果公司不僅確定了該消費者的興趣所在，也了解了其朋友及同輩人可能的興趣所在。

 　　這種流動零售和消費群體間的相互聯系帶來了巨大的發展契機。推薦購買很快成為最基本、最常用的方法。更高端的品牌將成立自己的消費社區，以便吸引粉絲（即更多的忠實客戶）。

 　　流浪者能夠給同城不同的沃爾瑪店配送不同的產品組合；沃爾瑪正在對其“社區商店”策略進行檢驗，即根據顧客群的偏好來設定每一商店的模式及商品組合；英國零售巨頭樂購有五種特殊食品銷售模式、7-11（日本便利店）式的便利店和官網銷售。在美國，它不斷擴展先占式、區域化的銷售模式。

 　　為了成功實現區域化，公司的營銷終端必須將定性研究及定量研究相結合，人口調查、統計及生活方式資料，銷售追蹤，優惠卡，網絡銷售，競爭情報，地區管理信息，甚至是自主評價，這些信息全都來自分散的地區商店和市場。所有這些信息也必須不斷回饋給公司高度集中的經營和分銷終端，以保證大規模運營活動能夠成功分銷這些分散的、區域化產品線組合。成功的區域化可擴大銷量（有時提高40%～50%），減少庫存及降低價格。

 　　全球先占戰略 　　目前，在新的零售業浪潮中，全球分銷技術更為先進、操作更為簡單，再加上許多新興國家（尤其是中國）的經濟快速增長，奢侈品牌和規模定價品牌及零售商正在加速擴張。

 　　在奢侈品領域，有些品牌，如普拉達（意大利男女裝奢侈品牌），以極其創新的方式擴張，將“神經體驗”提升到先占水平。它們建立了所謂的普拉達“焦點”旗艦店（PradaEpicenter），設計獨特的店面本身就是一種藝術，每個店都是獨一無二的。第一家旗艦店于2003年在東京開張，最后擴展到紐約和貝佛利山莊。消費者去店里僅僅是為了體驗美術館式的環境。

 　　2009年在韓國首爾，普拉達建成了可翻轉的建筑——一個為新設計和新影片特別設計的藝術殿堂，僅半年內就有10萬多名造訪者。在展覽的最后幾周，整個建筑專門供藝術院校的學生用來進行創作。 　　泰國的蓮花大酒店在全球許多商學院開設課程，教授如何創建自身獨一無二、極度奢華的體驗。該酒店認為：他們最好了解那些即將成為商業帶頭人的年輕人的想法，因為他們將是未來的潛在客戶；畢竟，不是所有的人都能住得起一晚1萬美元的房間。和普拉達一樣，他們也將藝術作為吸引消費者的手段。僅僅為了這個理由，TheDome（泰國極度奢華的餐廳）成為全球富人旅游者在泰國的必去之處。

 　　零售的另一端是全球先占式分銷在規模定價超級市場空間上的角逐，因為競爭者都想在每個地區占據主要地位。例如，在中國，沃爾瑪、樂購和家樂福都在與當地的超市競爭，想要獲取主要市場份額。而且，他們還在不斷擴大基礎設施以便進一步擴張。

 　　底線贏家：價值鏈控制

 　　在經濟低迷期，所有公司的價值都會減少。但即使消費者的優先選擇變了（例如，不再選擇夢寐以求的奢侈品），我們發現，無論在哪個行業，價值鏈控制得分高的零售商的表現都要好于其他競爭對手。 　　沒有對價值鏈的絕對控制，先占式分銷及神經連接都無從談起。 　　價值鏈是一個永無止境、完全整合的良性循環，始于消費者，在消費點暫停之后，又開始下一輪的循環（如上圖）。在這一循環過程中有三個步驟，這三個步驟既是連續的，又是同時發生的。

 　　從Zara基本上是完全縱向整合這一極端，到流浪者所有批發牛仔品牌主要通過沃爾瑪銷售的另一極端——所有成功公司全都強調以下三種措施，在貫徹執行中，這些措施能夠加強對價值鏈的控制。

 　　第一，加強協作

　　協調整個價值鏈中所有人力資源、智力資產和實物資產。

 　　消費者競爭獲勝者總是試圖弄清楚終端消費者的需求，不斷進行消費跟蹤和研究消費者反饋信息，以確定哪些環節需要實施不同的新策略。與消費者最好的互動大多發生在銷售點，在那里消費者產生購物體驗，實質上參與品牌理念的共同創造。例如，在露露檸檬店里，試衣間邊常備一塊留言板，以供消費者試完衣服后給出反饋。之后，各店經理與公司設計、生產團隊定期召開會議，一起討論對顧客提出的意見應該采取什么行動。

 　　蘋果是另一個典型例子，其商店標識、雇員角色、產品本身都能讓消費者在店里店外獲得特有的體驗。這樣的場景很常見：一些人在天才吧（即技術客服區）討論服務事項；另一些通過“一對一”服務學習如何使用產品完成一個項目；孩子們在兒童專用電腦上玩游戲；剩下的人都在對正在展銷、易于使用的最新產品進行檢驗和試用。每次來訪都是一次獨特而富有參與性的學習體驗。每件購買的商品，不管是iPod、iPhone、iPad還是其他商品，都是通過蘋果實體店或iTunes由顧客特別訂制的，反映出他們獨特的品位和需求。

 　　供應商和客戶品牌創造的外化、營銷、分銷及最終的銷售，最成功的公司在各環節全都密切協作，有時甚至會排外。

　　全食食品公司雇用全職食物征集者，不斷為公司尋找并且帶回由小生產商研發的新產品，這些產品往往更能對食品消費新動向作出及時回應。全食食品甚至資助生產商的開發。這也是自有或專有產品的長期來源之一。對于H&M、永遠的21和優衣庫來說，“快速時尚”（簡單、快速的商品周期）是其主要競爭優勢，也是其“體驗”的重要組成部分，因此其首要任務就是確保品牌生產商理解這一點，并傾力保持這一優勢。

 　　內部合作伙伴在零售業的新浪潮中，所有競爭獲勝者都將其公司轉變成為內部所有職能部門團結協作的整體。戰略規劃、研究、設計、產品開發、運營、預測、生產、物流、分銷、營銷、財務、人力資源和其他職能部門都以全局觀為指導：對品牌消費者及自身推動品牌發展中所扮演的角色都有清晰的認識。這些鏈條都受到嚴密控制，這是因為它們是“從品牌到消費者”的目標和策略指導下運作。

 　　第二，縮減決策時間

　　加快和優化有關“如何實現目標價值”的良策。

 　　這項措施在快速時尚商業模式中不可或缺。相應地，在專賣連鎖品牌（Aeropostale、Chico’s、維多利亞的秘密等）領域，價值鏈也受到高度控制，這都得益于與消費者的直接接觸。它們的反饋周期也很短，這便形成了反應更靈敏、決策更快速的良性循環。百貨公司發現，對自有品牌控制越多，決策周期就越短，對消費變化的反應靈敏度及靈活性就越高，推出新產品的頻率就越高，在店里使其產品本土化就越容易。這也增加了差異性，帶來更大的價格彈性。 　　第三，構建需求反應性好、效率高的價值鏈 　　使庫存最少，確保物流穩定沒有前兩項措施——協作整合及快速決策——的共同作用，最后一項措施就無法實施。優秀公司的核心流程都具有連貫、同步、快速、靈活、對市場變化反應靈敏、成本效益高等特點。其中核心要素包括對不同產品準備的多條供應鏈，為滿足多樣化需求進行的內部復雜安排，和為提升速度及反應靈敏度進行的持續投資。成功公司的驅動力是消費需求——消費者真正購買的商品——而不是為符合預測而“推”出去的產品。

　　在這個受控、對需求作出反應的流程中，產品本身并未停滯。該流程的另一項附帶作用便是，解決了原先預測模式必然帶來的存貨過多的問題。該流程的庫存批次增多了，量卻減少了（能夠更快地反映消費者對新穎的需求）；該流程加速了物流，使商品不再閑置（在倉庫或資產負債表上），還能快速補貨。它也能減少降價，提高生產力。最重要的是，能讓消費者開開心心地再次光臨，選購新品。

 　　亞馬遜Kindle的使用改變了圖書分銷流程，也改變了整個行業。這也從根本上改變了消費者對商品獲取速度和價格的預期。Kindle僅是亞馬遜整個產業的一項全新業務，卻也是獨創、全新的零售模式——網上訂購及低成本運輸最優化模式。

 　　亞馬遜將其分銷中心建在聯合包裹（快遞公司）附近，來延長其回應時間，提高效率。這實際上利用了三個原則，獲取了優于其他所有電子商務網站的巨大競爭優勢。