從20世紀80年代開始的中國營銷，經歷了20多年的洗禮，鍛造出了很多叱咤風云的營銷人才，今天，他們正率領著自己的企業，在中國本土，與世界級的企業品牌一同在市場上進行面對面的競爭，繼續譜寫著一曲曲令人驚嘆市場豪舉。 　　回顧20多年的風雨歷程，中國營銷走過了一段離奇曲折的道路。本土營銷泰斗盧泰宏教授曾專門為此而撰寫了一部《中國營銷藍皮書》詳盡分析了中國20多年的營銷風云和發展歷程，同時也列舉了諸多成功企業和營銷專家們共同創立的營銷概念以及一些營銷大事記。《中國營銷藍皮書》為中國6000萬營銷人提供了一份不可多得的參考資料，同時也是一部了解中國營銷進程的教科書。

 　　最近我也認真回顧了中國本土企業營銷的歷史，一個奇怪的現象引起了我的注意，就是盡管中國20多年的營銷發展歷程中充滿了太多的變化和一個接一個的諸多營銷概念，但不外乎離不開兩個差異性較明顯的階層，即80年代底90年代初到2002年前的感性營銷時代，到今天逐步走向成熟的理性營銷時代。

 　　感性營銷的時代特征

　　所謂感性營銷，是指企業的一切營銷行為，缺乏從理性的戰略角度思考，將全部的市場問題，通過一些靈感一現的點子，來達到市場上的成功，具體體現在廣告促銷的高頻率和長遠規劃的缺失以及疏于內部管理等。由于當時中國的市場環境非常單純，市場管理也不規范，尤其是習慣了計劃經濟環境的中國消費者的感性購物形態，使這類依靠點子策劃而進行市場行為的企業，或多或少都取得了可喜的成功，這類企業的代表有愛多、秦池、三株、腦黃金、太陽神等。 　　一個感性的人，在特殊的環境下，可能會因此而做成功理性的人所不能達成的事，譬如潮汕地區的一些私營企業老板，分析其成功的原因，大部分是當初憑著一種大膽敢于冒險的精神和稍微敏感于一般人的頭腦而取得了輝煌，但感性的人，由于其思維導向以自己為出發點，過分自我，所以看問題往往過于主觀和偏狹，因而其判斷決策的失誤率也高，上述企業的失敗，也從另一面證實了感性營銷付出的代價。

 　　感性營銷通常有以下三大特征：一是點子為上，二是價格惡戰，三是高頻率促銷；尤其是點子時代的營銷，往往無須太強的營銷理論，也無須按一定的游戲規則出牌，只要能抓住特定環境下偶爾一現的機遇，就可以達到成功。具體的體現就是一些點子大王如何陽等人的出現，這些人基本上缺乏對營銷理論的深入了解，也缺乏系統的企業管理理論，但憑著他們的小聰敏，靈機一動，腦袋一拍，卻能為某些企業解決一些臨時的難題，從而被尊崇為大師，出進盡了風頭，一時間，全國到處出現了一些為企業解決危難的點子大王，其威望也日益高漲，典型人物有王力、何陽、王志綱等，為了證明他們的能量，他們紛紛著述立說，將自己的能力吹得神乎其神。“點子時代”到“點子大王“何陽的被捕入獄宣告結束，但真正的感性營銷并未因此而結束，緊隨其后的一些策劃專家吸取了失敗者的教訓，改頭換面，以策劃公司的名義堂皇地登上了中國營銷的正規舞臺，于是，一些營銷策劃大師和策劃專家也順應時代應運而生。 　　理性營銷的時代特征

 　　2000年以后，由于中國加入了WTO，國際跨國公司大舉進入中國市場，他們憑借其在美國、歐洲和世界其他國家和地區成熟市場的運作經驗以及卓越的企業戰略管理理論，為中國企業的營銷帶來強烈的催化作用，在依萊克斯、IBM、摩托羅拉、諾基亞、達能、雀巢、強生、寶潔、豐田、歐萊雅等跨國公司以及麥肯錫、奧美等一些國際一流的管理咨詢和廣告公司的影響下，本土企業紛紛開始將單一的市場營銷行為，上升至企業的整體經營戰略高度，尤其是受菲利普科特勒的戰略營銷理論和唐舒爾茨的整合營銷傳播理論的影響，中國本土企業開始進入戰略營銷階段，同時也標志著中國本土營銷開始向理性營銷時代轉變。 　　與感性營銷一樣，理性營銷時代也有三大特征：一是重視從營銷角度來設計企業的經營戰略，二是注重立體品牌的塑造，三是重視上下游供應鏈的管理，并充分運用科學的整合傳播理論來設計市場營銷戰術，體現在具體的市場營銷行為上，就是以顧客為導向，以市場為中心來整合企業的各類資源，注重商業道德和社會責任感。這類企業的代表有聯想、TCL、海爾以及格力空調、科龍電器、海信以及娃哈哈等。 　　案例：率先突破營銷瓶頸，科龍扛起整合營銷大旗

 　　2000年初，由科龍、容聲兩家專業公司合并重組的新的營銷系統組織架構正式出籠，同時標志著科龍在營銷專家屈云波的帶領下，本土企業第一家正式進入科學的整合營銷轉播變革。結合科龍的整合營銷實踐，具體體現在以下幾個方面：

　　一、組織架構的整合

 　　在新架構中，除整合傳播部外，還有冰箱營銷本部、空調營銷本部、國際營銷部、市場研究部、顧客服務部、營銷行政部、營銷財務部、物流管理部和科龍小家電公司。由此不難看出，科龍的營銷組織架構由新的直線職能制取代了過去的事業部制，組織的價值取向開始向以消費者為中心的方向轉變，同時成立專門的整合營銷傳播部。 　　二、新CI的導入

 　　新的“科龍”將推廣名稱由“科龍電器”簡化為”科龍”。在字體上采用了一個平衡的、正氣的、簡單不造作的”E“和“L”的小斜邊，能輕松帶出現代和靈活的感覺，字母和字母的空間分布亦經特別調整，以使其更具高效而穩健的集團特質。顏色方面，最能點題的是劃過頂高的一撇，沿用”科龍紅”，顯示其在蕓蕓競爭對手中脫穎跳躍，點出科龍活躍進取的一面。而“科龍藍”則是個平衡，實實在在，不深沉，也不淺薄，象征穩健發展的科龍集團。“容聲”新標志則側重其英文譯名的簡化，把“RONGSHENG”改成“RONSHEN”，使其發音較易，而同時能有效地提供一個更簡潔美觀的商標。

 　　三、品牌的整合

 　　科龍集團與日本電通廣告及美國奧美國際傳播集團簽約，由他們負責科龍品牌和容聲品牌的管理和推廣。由羅蘭?貝格咨詢公司參與制定的《科龍集團品牌指引手冊》對科龍集團多品牌進行了整體規劃。科龍品牌管理體系的建立，可以更好地指導、協調和監督各個部門相關品牌工作，保證品牌建設工作的順利進行，從而建立科龍集團的品牌形象，鞏固和提高科龍集團在中國家電市場的領先地位。良好的品牌管理可以實現品牌差異化和資源、競爭、組織協調性，是長期品牌建設的保證。

 　　四、服務的品牌化

 　　向市場推出”全過程無憂慮”承諾，全程無憂”服務包含了產品和服務兩個方面的承諾，涉及到公司經營的各個環節：市場調研、產品開發、產品制造、售前宣傳、售中導購、售后服務(送貨、安裝、維修、保養、一對一增值服務、回訪)。為此，科龍在全國建立了46個服務中心、46個配件倉庫、600個特許服務店、3000個特約服務店、1000名直屬服務隊伍和10000名間接服務隊伍；配置了1000輛服務車、1000部電話、全套計算機信息管理系統、老用戶數據庫、”科龍家園”俱樂部和每年3億元左右的服務費用投入，在管理上嚴格按照ISO9002標準控制服務質量。科龍推出這一服務品牌還有更深的含義，那就是讓”全程無憂”服務品牌產業化，不僅是成本中心，而且能成為未來的利潤中心。科龍服務品牌的推出、電話呼叫中心的籌建、數據庫營銷的實施、電子商務平臺及物流平臺的組建，將為未來一對一營銷打下堅實的基礎。

 　　五、誠信主題的傳播

　　科龍集團將“誠信、合作、學習、創新”確定為新的企業理念，取代過去的”當好科龍人，做最好的”。 　　其將誠信列在首位，顯示科龍欲以誠信贏天下的信心。科龍集團對誠信的傳播即是成功的整合營銷傳播。誠信實際上是做人的底線，做企業就像做人一樣，誠信是做人之本，更是企業經營之本。科龍提出誠信問題，抓住了社會關心的熱點，順應了大眾的呼聲，與黨和政府“以德治國”思想及開展公民道德教育、規范市場經濟秩序的舉措及人大代表建立“信用社會”的建議是高度一致的，這既是一種政治營銷，也是一種公益營銷。在眾多的競爭者中，率先提出誠信口號，可以建立起一種差異化的形象。為避免落入空喊口號的俗套，科龍制定了《科龍人誠信21條》，并且反復訴求：誠信在科龍是有傳統的。

 　　六、成立專門的整合營銷部

 　　整合傳播部擔負的職責重大而艱巨：一方面要從長計議、規劃決定企業未來興衰的品牌戰略，統籌管理好傳播交流；另一方面又要兼顧現實的銷售促進，面對兩大營銷本部靈活快速面對市場、下放資源。

 　　可以說科龍的營銷改革經歷了一次脫胎換骨的過程：科龍集團大力推進企業的組織轉型和內部變革，實現企業決策層和執行層的徹底分離；營銷系統機構的重組剛剛完成，對營銷的重心下移工作正在進行。

 　　市場呼喚著真正理性營銷時代的到來！

 　　眾所周知，理性的人在決定某一件事的時候，往往會周詳的考慮各種可能出現的不利因素，然后憑借一些可參考的資料，或者多咨詢一些專家，然后進行最后的決策。所以其成功的概率往往要超過感性的人。 　　人的感性和理性除了性格差異外，年齡是主要的因素，通常年輕人感性多于理性，而成熟的人往往理性多于感性，一個人從感性轉變為理性，說明他已經擺脫了稚氣進入了成熟階段，聯系到中國本土的企業營銷，盡管目前大部分企業尤其是一些著名的品牌企業，已經進入了理性營銷時代，但仍然有不少企業和營銷策劃公司，依然迷戀于一些感性營銷的手法，過分追求短期利益，甚至不顧消費者利益，盲目追求企業的增長，如市場上出現的有毒奶粉、黑米、變相促銷坑害消費者、連篇累牘的惡俗廣告等！這樣的企業或許能得逞于一時，但離失敗也必將為期不遠。

 　　希望我們的本土企業和營銷界，少一點感性多一點理性，從社會責任感和維護消費者的利益為出發點，牢固樹立企業的光輝使命，使企業能保持長足的發展，從而建立百年品牌，使基業長青。