作為營銷人員，溝通能力是基本素質的一項，在其他非營銷崗位上工作，或許溝通的關鍵性還沒有那么突出，放在營銷崗位上，這個溝通直接關系到的執行的結果。 首先，我們分析溝通的雙方都是什么樣的角色。一方是公司的業務經理，不折不扣的執行公司指令，并且執行到位是業務經理的天職，不管是以書面、口頭或是別的方式傳遞出來的信息都被經銷商認定是公司的指令和意思，另一方是一線的經銷商，是品牌規劃的具體實施者，通過過程的實施取得自己想要的效益，同時經銷商也是對市場和當地消費者離的最近的人。那么，雙方的角色所附帶的責任、權利和義務，就注定了溝通的過程并不是那么簡單，關鍵是能抓住雙方的共同利益點，并解決和規避兩者之間的矛盾。 共同利益點是什么？是通過方案的實施雙方均得到想要的利益，從這個層面上說我們跟經銷商是合作者，一個戰壕里的戰友，大家的目的目標是一致的，是走在同一條大道上的人，說的俗一點是“一根繩上的螞蚱”。對立的矛盾點又是什么呢？根本性的矛盾點是對市場分析和對消費者購買行為的認知的不同。打個簡單的比方說，公司說的我們的產品有多么的好，我們的方案有多么的具有可行性，而經銷商說的是消費者想要的是什么樣的產品，市場接受什么樣的包裝和宣傳。就像兩個學生對于同樣一個物理方程式有不同的換算方式一樣，只要大家解答出來的結果是一樣的，就不是原則性的問題，只是方式上的差異而已，在這樣的矛盾情況下，其實并不影響整體方案的推行，而如果是兩者的解題方式不一致，而且得到的結果也不同，雙方的答案相差甚遠甚至是背道而馳，那就是根本性和原則性的矛盾，是不可調和的。這種情況下只有一個的標尺去鑒別對錯，標尺就是與奧華自身的品牌定位是一致的還是相悖的，如果是一致的，方式我們可以接受，并深入的探討，如果是相悖的，與奧華經營理念不符的，要從經營的思想上徹底的改造經銷商，否則，市場不會做起來的。 所以，與經銷商溝通首先要做的基礎工作就是，認清各自的角色、共同利益點和矛盾點，理性的分析合作雙方的現狀和突破點，并以此為切入點進行某個事項的溝通和推動。 方案 與經銷商溝通要有清晰的思路，沒有清晰的思路就沒有有效的過程和結果。對于廠商的合作來說，大到一年或者兩年的市場戰略規劃，小到某個促銷活動的執行，甚至一個店面的整改，都需要有系統的方案，任何一個關乎市場的動作都需要細致的方案，方案是任何動作的基本方針和計劃，沒有方案的動作說明是頭腦發熱，像沒頭的蒼蠅一樣，干什么都抱著試試看的心態，是事倍功半的做法。比方說一個促銷活動，經常有人跟我反饋說經銷商不愿意搞活動，促銷活動執行率很低等等，我第一個反應的問題就是“你是怎么跟經銷商講解的方案？通過你的講解就能知道你對方案吃透了沒有，也能知道你把方案講的是否有吸引力，所謂的吸引力就是經銷商聽完了，感覺這個活動搞出來肯定是有效果的。經銷商認同了這個方案搞完肯定有效果，還不組織活動，那就是經銷商的問題。 方案講解的第一要點是市場分析是否到位。我跟經銷商不管任何時候溝通都不會偏離一個主題，就是市場目前的狀況，包括經銷商自己的經營情況、競爭對手的經營情況、該市場的房源情況等等，為什么要了解這些東西？目的就是根據這些現狀來理清下一步的操作思路。只有有了市場現狀的一二三，才能理出后期思路的一二三，這就是市場分析，市場分析到位與否的衡量標準就是是否與經銷商產生了共鳴，即把經銷商目前對市場的困惑講了出來，還有清晰的思路能把經銷商的困惑打消，這是很關鍵的，這也是讓經銷商信任你、信任你的方案的必須要做到的第一步。 方案講解的第二要點是實施路徑是否可行？實施路徑就是詳細的執行思路和計劃。這個其實就是針對第一步市場分析所做的詳細解決方案，這個可行性需要綜合考慮很多因素，比如經銷商自身目前的現狀，經銷商所具備的資源，業主信息儲備是否充足，廣告資源到位與否等等。總之，實施路徑在不背離市場分析所得出的思路的前提下，根據現有資源做到最好就可以了，我們不會也不應強求經銷商去做什么，只要經銷商在盡最大努力做并用心做就已經達標了。 方案講解的第三要點是方案效果怎么保證？方案效果有時候我們不能單一的以銷量來衡量，很多情況下我們做的是積累沉淀的工作，不可能說奧華一進入某個市場，組織一場促銷立即就能賣個幾十單，那是不切合實際的。所以，我建議方案效果的保底要求是品牌的宣傳推廣和口碑的建立，不要把銷量和訂單始終放在第一位上，市場的發展是一個逐步滲透的過程，火候到了訂單自然就來了。在這個心理準備的前提下，再去抓幾個銷量的提升措施，比方說目標客戶信息的收集，小區業務人員的配備和培訓，家裝等其他渠道的聯盟等等。方案的效果首先業務人員自己要有信心，而且要抱著有責任去幫經銷商組織出一場有效果的活動來定位，親自的與經銷商一起手把手的干，經銷商就會更加的信任你。 方案講解結束的最佳效果就是經銷商的信心十足，激情澎湃的要著手去做，方案講解就是給經銷商信心，沒有信心就會出現經銷商不認同、不想搞這種無所謂的心態。 政策 政策是一種態度。公司為了鼓勵經銷商去投資謀求發展，而出臺一些個獎勵政策或者優惠政策，其實目的只有一個，就是表明公司的一種態度，就是對終端的實施效果有信心，對經銷商做大做強有信心，對業務人員有能力做好有信心。如果公司都沒得信心，那就不要優惠了，市場賣多少是多少，終端做成什么樣就是什么樣，公司錢也不少賺，那就不用談品牌了，更沒有了品牌凝聚力，我不相信一群烏合之眾能打什么勝仗，更別說可持續發展和做什么百年老店了。所以，業務人員要做政策的態度所用發揮到極致，經銷商真正在乎的不是廠家給的那點優惠，經銷商真正需求和看重的還是奧華能給予他們的希望和信心。 政策是一種支持。有很多時候經銷商刻意的追求做任何的動作都要求公司給予政策，否則這個動作就不做。這是對政策的認知錯誤，而且是種畸形心態，因為像上段所述政策不在大小，表達的是一種態度，而這種心態下的經銷商有兩種情況，一種是實力小，沒得錢和資源，你不支持他自己沒錢搞，另一種是把政策看成利潤的組成部分，想從公司撬取便宜，對第一種情況我們可以根據實際情況探討，而第二種心態的經銷商我們要予以堅決的回絕和思想改造，打消這種想法，這種思想違背了市場的基本規律和廠商公平的合作理念。所以，政策是一種支持，額外的獎勵，政策的給與否沒有必然性，我更愿意把政策定位到錦上添花的作用上來，那才是政策真正意義所在。 目標 目標，在這里不是狹隘的銷量，更不是狹隘的提貨。目標是依據市場整體規劃中的各個節點制定的任務，不是簡簡單單的數據要求，可以是品牌知名度或者美譽度里面的任何一個支撐點，也可以是渠道建設或店面升級的軟性要求。而銷量和提貨是目標達成后的結果體現，是目標達成的延伸，如果你對經銷商簡單粗暴的只做銷量提貨要求，很容易引起經銷商的抵觸和反感情緒，會加深對你的不信任，整個溝通就會出現問題。所以，作為經銷商的業務合作伙伴，把目標和眼光放的高一點、遠一點，真正從經銷商和市場的角度去考慮目標，軟性的目標達成了，基礎夯實了，銷量也就是水到渠成的事情了。目標，一定是我們與經銷商共同認同的事項或者數據，不帶有強迫意識，只有這樣經銷商才會最終的信任業務經理。 與經銷商溝通是業務經理每天的日常工作，通過藝術的溝通實現推動經銷商的目標達成是一名合格業務經理必備的基本技能，簡單粗暴的傳達式溝通即便取得了一定的效果，那些都是暫時的，你始終都無法真正抓牢經銷商的心。