一個企業的經營思路被總結成一種“模式”，被行業內的大腕們專題研討，或許只有閩龍陶瓷總部基地這樣具有發展前景的企業才有這樣的殊榮。

    11月9日，蒙娜麗莎、諾貝爾、東鵬、R.A.K等30多個陶瓷品牌的老總聚首地處東南三環的閩龍陶瓷總部基地，針對陶瓷品牌展示店、旗艦店云集而形成陶瓷北方總部的“閩龍模式”展開深入研討，揭示出陶瓷業營銷基地的北移趨勢。{TodayHot}

    眾星熱捧“閩龍模式”

    一場在北京召開的陶瓷行業峰會，主題被定為研討“閩龍模式”，吸引了30多個數得上名號的陶瓷品牌老總的大駕光臨，對“閩龍模式”大加推崇，這本身就足以讓人深思。

    11月9日，這場2006年度北京最盛大的陶瓷行業峰會和主題研討會借東南三環閩龍陶瓷總部基地裝飾一新的商務樓會議室召開。記者看到，出席峰會的成員名單中，赫然是諾貝爾、冠軍、蒙娜麗莎、新明珠、惠達等著名品牌企業的老總，還有惟一一家在閩龍落戶的純外資品牌R.A.K，其銷售副總經理羅敬雪專程從廣東趕來參加這一盛會，專業以陶瓷營銷為主業的華耐立家總裁賈峰和金巨陽經貿公司總裁李宏偉兩巨頭無一缺席，峰會上更出現了著名品牌專家李光斗、{HotTag}國務院發展研究中心市場經濟研究所所長任興洲兩位專家，以及陶瓷行業德高望重的中國建筑衛生陶瓷協會會長丁衛東和北京家居市場界有著巨大影響力的北京市場協會家居市場分會秘書長劉晨兩位行業嘉賓。

    如此高級別的峰會，在閩龍陶瓷總部基地的宣傳片中正式開鑼，大家對于“閩龍模式”的了解也隨著閩龍董事長陳進林的致辭變得更加清晰起來。陳進林透露，經過4年時間的發展，閩龍已經聚集了200多個陶瓷業著名品牌，它們在這里開設展示廳、旗艦店，成為北京乃至輻射華北的營銷總部。之所以會形成這種格局，得益于閩龍建立了一個前展廳、后倉儲的模式，讓每個品牌的展示店相對獨立，可以隨心所欲地展現自己的特色，營造自己的個性。這種模式在北京根本無法進行復制。這就奠定了“閩龍模式”成功的基礎。

    營銷北移成就“閩龍模式”

    如果說“閩龍現象”還只是體現了商品交易的集中化趨勢，那么“閩龍模式”則是陶瓷營銷渠道開始發生轉變的一種突出表現。由于陶瓷生產基地北移，帶動了營銷基地北移，閩龍的出現正好為轉攻北方市場的南方陶瓷企業搭建了一個更大的平臺。

    諾貝爾華北大區總經理沈建法表示，從他的感受來看，閩龍的品牌優勢比較強，具有專業市場的優勢，又具有總部基地的優勢，這得益于瓷磚行業營銷基地的轉型。“有些外地的市場到閩龍來參觀，都帶了照相機，拍了回去做參考，足見閩龍這種模式確實有過人之處。”

    用華耐立家建材連鎖有限公司總裁賈峰的話來說，閩龍的成長正是整個陶瓷行業成長的見證，閩龍的發展也關系到北京乃至華北、東北地區未來的渠道發展動向。正因為如此，繼進駐閩龍后，諾貝爾、蒙娜麗莎、冠軍、東鵬、箭牌等國內一線瓷磚、衛浴品牌又紛紛將店面升級為面積達上千平方米甚至2000平方米以上的展示館。陶瓷營銷重心的北移趨勢，在廠商、代理商們潛心打造位于其閩龍的“總部”這一點上得到了充分體現。

    營銷變革帶來新商機

    陶瓷營銷目前已經形成專賣店、超市等多渠道格局，到底是做超市還是自建專賣店，用諾貝爾華北大區總經理沈建法的話說，渠道是營銷的主要部分，超市是一種被動的模式，跟傳統的市場比較，品牌受到弱化，但它因為背后有消費者，所以很多品牌還是要進去。“要做品牌，就要進閩龍這樣的市場，它更能顯現品牌，更能展示品牌，體現品牌的檔次。”

    對經銷商而言，控制銷售鏈條至關重要，進駐傳統攤位制賣場或開獨立品牌專賣店能夠擁有更多的掌控權，對增加利潤有著直接影響。因此，瓷磚、潔具等產品在營銷渠道上的轉軌非常明顯，不少企業選擇從超市撤出。同時，閩龍這樣的陶瓷總部基地的建立，也改變了品牌單打獨斗的競爭模式，廠商一體化的聯合競爭將是未來陶瓷行業的一大發展趨勢。

    打造品牌VS提高銷量

    與其他建材一樣，陶瓷產品也分廠家直銷、代理商經銷，當廠家采取產銷一體化時，將更注重品牌打造，而很多代理商則只是為了提主銷量賺取差價利潤，而不經營品牌。因此在營銷渠道上，有的廠家擔心經銷商在代理多個品牌的時候由于需要兼顧很多品牌，不利于單個品牌的發展。佛山歐莎總經理蘇麗華認為，如果想多賺錢，經營多品牌可能效果更好，而如果要做“百年企業”，專注于一個品牌可能更容易實現。廣東新中源陶瓷有限公司副總經理鄭麗珂則以著名的寶潔公司為例論證并不是做單一品牌就一定好，而多品牌就一定不好，而是要看經營者的市場操作和管理能力，“對于生產企業也一樣，用一條生產線可以創造社會價值，如果多條生產線能創造出更多的社會價值，我認為做多個品牌也能創‘百年企業’。”

    成功代理蒙娜麗沙等多個品牌瓷磚的北京金巨陽經貿有限公司總裁李宏偉認為，經銷商有很多的優勢，其中最突出的就是經銷商有人脈，“廠家在很多地方可能人生地不熟，組織人脈可能需要相當長的時間，而經銷商只做營銷，有不可替代的作用和地位。”業內有識之士指出，無論是廠家還是經銷商，都需要潛心經營品牌。同時，品牌又不是企業成功的惟一支持因素，還需要良好的終端和渠道支撐，并且也要投入資金宣傳、公關，塑造品牌形象，傳播品牌形象。此外，與廠家的配合也至關重要。

    各路專家解析“閩龍模式”

    丁衛東：品牌總部打響閩龍品牌

    我們剛剛給閩龍陶瓷總部基地頒發“中國陶瓷品牌總部基地”牌匾。這件事情具有兩層意義:一是閩龍陶瓷市場90%以上的品牌都在超市里找不到，說明這里的品牌集中度很大，他們展位的設計水平很高；二是鼓勵閩龍創品牌，陶瓷市場本身要創品牌，創造中國的名牌市場。

    這幾年閩龍市場的發展很快，從“閩龍現象”到“閩龍模式”，見證了陶瓷行業的發展過程。我國陶瓷行業在知識產權保護、標準、環保、安全，還有廣告促銷等方面都值得探討，與國際同行相比，還有差距，無論是生產水平、管理水平、促銷水平，很多國家都走在我們前面。閩龍陶瓷市場在規范經營方面做出榜樣，“閩龍模式”值得深入研討，總結出經驗來，為行業發展做參考。

    李光斗：“插位”戰略成就閩龍模式

    對一個企業而言，創新有4個方面：產品的創新、品牌的創新、傳播的創新以及營銷的創新。閩龍在營銷上就可以視為一種創新，“總部基地”這種方式是陶瓷領域前所未有的。

    閩龍陶瓷市場能夠從競爭中脫穎而出，實際上是運用了我倡導的品牌營銷“插位戰略”：通過發現市場縫隙，擴大市場縫隙，占領市場縫隙，進而做到化資源優勢為品牌優勢。

    在陶瓷領域，品牌多、品牌雜，很多人都認為這是創品牌的“攔路虎”。但如果將行業門類進行細分，就會發現很多市場機會，這給陶瓷行業進行品牌建設留下了縫隙。閩龍為品牌企業提供的大面積形象展示空間，以及交通、區位等得天獨厚的優勢, 成為助推陶瓷企業實現品牌快速成長的左膀右臂。

    任興洲：整合優勢推動閩龍發展

    閩龍陶瓷市場將多個陶瓷品牌展示出來，同時形成商品、物流、資金的聚集，實際上是緣于陶瓷行業的發展需要一個更大的平臺，閩龍抓住機會創建了這樣一個平臺。

    陶瓷營銷重心的轉移是市場導向的結果。作為首都，北京具有其他城市不可比擬的特殊優勢。作為整個北方地區的門戶，北京有著廣闊的輻射空間，華北、東北都是其輻射地，市場空間巨大，如果利用好首都經濟的優勢，品牌聚集效應以及未來的擴張效應都非常強。

    很多陶瓷品牌廠商，尤其是部分經銷商將其“總部”設在閩龍，實際上形成了一個區域的營銷中心。把自己的營銷中心設在閩龍這個大平臺里，就可以每天緊緊地盯住最前沿的終端市場，獲得產品創新的信息。

    劉晨：大而專造就閩龍影響力

    閩龍之所以能形成這樣一種營銷模式，得益于其大而專的特征。足夠大的營業面積為各個品牌企業最大限度地提供了展示各款產品的空間，從而樹立品牌形象，展示企業實力，這是普通賣場、超市不可比擬的。

    其次，專業也是閩龍的一面旗幟。專業符合市場發展趨勢，細分、錯位，就減少了競爭對手。專業化集中了優勢兵力，能對同一水平線上的品牌進行有機整合，同時進行科學梳理，充分發揮資源整合后帶來的經濟效益。

    大和專讓閩龍除了擁有交易、展示、服務、感受功能外，還具備淘洗功能，將不具備實力的低端品牌攔在了門外。此外，“總部基地”這個概念使閩龍的經營思路更加明晰化，作為陶瓷品牌，如果不在閩龍開一個大型展示店，就可能意味著在北京不強勢。

    閑話家居

    從“現象”到“模式”

    一個專做陶瓷潔具的市場，讓企業家們贊不絕口，甚至以“現象”、“模式”為題進行專題研討，足見這個市場的份量。

    閩龍，一看這個名字，就知道老板是福建人。福建人善于做買賣，這是人所共知的。但像陳進林那樣把買賣做成了行業關注的成功范例，并受人尊重，就不是每個福建人所能做到的。

    4年前，閩龍不過是十里河建材一條街東端一個三角地帶的一塊地，由于民房亂建、垃圾成堆、電線亂飛，很少有人看中其商業價值。陳進林卻覺得這是一塊寶地，連同東邊的四環在內，正好被三條路所包圍，算是個“獨立王國”。他沒有條件像居然之家、城外誠那樣先蓋一個大廈再招租，只能因地制宜，先切出一塊新平整過的地面，廠家要多大面積，就給他蓋多大的房子。這些完全獨立的房子連成排，竟然是一道美麗的風景線，那些陶瓷品牌的標識，很遠就可看得清清楚楚，要找哪個品牌，還可以車代步。這種做法在京城可謂獨一無二，陳進林開了一個露天建市場、各品牌獨立建展示店的先河。4年后，200多個陶瓷品牌紛紛在這里扎堆，建起了旗艦店、展示店。

    在北京做陶瓷市場，陳進林并非第一個。七里莊的陶瓷市場曾小有規模，就在閩龍北側的小武基，幾年前也有人要做陶瓷，但它們都悄然沉寂了。閩龍能讓陶瓷品牌聚集，除了地利外，關鍵在于營銷手段的創新。“買陶瓷，購潔具，就到閩龍陶瓷集散地。”這句最初的廣告語具有雙層含義：對廠家，這里提供經營場地，扎堆生意才火；對顧客，這里提供多種選擇，貨比三家才放心。而當品牌集聚到閩龍成為一種“現象”之時，閩龍迅速地調整營銷戰略，將自己定位為“總部基地”，這才使閩龍成了一種“模式”。既然是“總部基地”，對于廠家來說，最重要的不是零售，而是展示、交流、服務，讓北京及其周邊的批發商、消費者能夠在這里看到最多、最全、最新的產品。當諾貝爾、東鵬、蒙娜麗莎、冠軍等陶瓷業內響當當的大品牌都在這里建起動輒1000－2000平方米的超大展廳、形成北京總部之時，其他那些想在北京打出一片天下的品牌更需要這樣一個平臺，彰顯自己的品牌形象。于是更多的品牌在這里建起了總部，連阿聯酋的R.A.K也把華北區總部搬到了這里。

    將“現象”變為“模式”，閩龍實際上成功地運作了一個“總部基地”的概念。這個概念需要深厚的積淀進行支撐，在陶瓷界恐怕很難復制。