新潮流迫使企業尋找新經營策略

　　大企業之間的收購兼并風潮愈演愈烈，企業價值鏈從解體到整合完成脫胎換骨，因特網普及使網上交易呈幾何級數擴大。 　　經營戰略一直在變 　　世界的企業經營戰略隨著時代的變遷發生著很大的變化。20世紀60—70年代，企業內部的業務組合管理占主流。隨著多元化的發展，形成了綜合性的企業集團，如何實現不同業務之間最適當的資源分配成了一個很大的課題；進入20世紀80—90年代，企業開始將資源集中于特定的業務，將焦點縮小到核心業務，減少浪費、提高效率，強調了核心能力的構建和業務重組；20世紀90年代以來，企業一直致力于創造股東價值。為此，諸多企業不斷地提高管理能力，在全球拓展業務，其結果是需要極其復雜的經營管理。 　　三大新潮流 　　最近幾年間，三大管理新潮流給世界大企業的經營帶來了很大的影響：第一，全球大企業之間的收購兼并潮流。資產規模超過10億美元的大企業之間的兼并件數是20世紀90年代的6倍以上。其結果是，在汽車制造、制藥等很多行業已經產生了若干巨大的企業集團，并開始壟斷世界市場。第二，價值鏈的解體和重構潮流。以前從產品開發到交貨完全在一個企業內部完成。例如，在計算機制造行業，IBM、DEC承擔從硬件、軟件兩方面的開發到生產、交貨、售后服務的全部工作。但是，現在幾乎所有的行業，都有各種各樣的企業參與、蠶食價值鏈的特定部分。 　　在計算機制造行業，生產操作系統（OS）的是微軟，控制微處理器（CPU）則是英特爾，整機是康柏，物流是專業的運輸公司等，價值鏈被分割開，分別由少數的供應方壟斷著。這一點，在能源、金融服務、消費品等幾乎所有行業都一樣。第三，因特網交易迅速發展的潮流。隨著因特網的普及，網上交易正以幾何級數迅速擴大，已經有很多的商品在因特網上交易。 　　燃眉之急的課題 　　大潮流對于中國企業家的經營戰略來說，是全新的，因而也必須尋求新對策。 　　首先，中國市場自身的環境變化使企業要尋找新的定位與相應的戰略。隨著對外開放和計劃經濟向市場經濟的過渡，每個企業的生存已經不能依賴政府的戰略，如果企業沒有自己的戰略就很難生存下去，很難在競爭中獲勝。 　　第二，中國市場的全球化使國際競爭延伸到國內市場上。另外，以上所述的三大潮流———企業間的收購兼并、價值鏈的解體重構和因特網交易已經不斷向中國涌來。例如，由于企業間的合并，中國的外資、合資企業之間將進行撤消與合并，外資的經營效率將提高，規模將擴大。而且，在汽車制造、石油、航空公司等行業中少數的企業集團壟斷著世界市場。與此相比，在中國的企業中，即使是大公司，其規模在國際上仍很小。這樣對每個中國企業來說，如何在國際潮流中定位，并且如何與有實力的國際企業抗衡，如何積蓄實力，已成為燃眉之急的課題。 　　企業家應追求什么 　　第一，企業的結構性的戰略定位。這就是要明確在市場與競爭的結構中要使自己公司處于什么樣的位置。決定在國際市場、國內市場、地方市場等各個層次自己公司與競爭對手抗衡的相對位置。 　　關鍵性的主要結構因素如下：市場的選擇———發展領域、市場、在某一地區的選址、基地設置；規模經濟性———規模、資本的集約性、共用基礎設施；積累經驗———短時間掌握；要素成本的優勢；產品優勢———質量、性能；品牌資產的形成。 　　第二，企業戰略組織能力的構筑。即使是相同的體育比賽項目，比賽成績也會因選手的體力、技能、精神狀態等運動能力而產生很大的差別。企業也是一樣，即使是相同的定位，具有謀求差別化能力的企業比較有利。上述的結構優勢，在經過一段時間以后馬上會被競爭對手模仿，而要模仿這種企業能力的優勢則需要花費很長時間。關鍵性的主要能力因素如下：運作、程序的優勢；顧客理解的優勢———顧客對其價值的理解；反應速度———時間的競爭能力。 　　在現在這種嚴峻的市場形勢下，對中國企業來說這幾點都是不可缺少的�？梢哉f在這兩方面中國企業如果不能形成足以戰勝國際有實力企業的高水平競爭優勢，今后就不能在中國市場的競爭中獲勝。（經濟日報）